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“曙光之路”看十字路口的五粮液蝶变

发布时间:2019-5-24 14:13:42  浏览量:589

  5月20日,五粮液“匠心传承·经典永续”2019经典五粮液跨版仪式在五粮液产业园区隆重举行。这宣告着第七代经典五粮液停产下线和第八代经典五粮液启动生产,是五粮液一个历史性的时刻,而第八代经典五粮液的来临,也被誉为一个新时代的开启。

  任何一场新时代的出现,都不是也不可能一蹴而就,都需要一个历史过程。从这个意义上讲,由第八代经典五粮液开启的这个新时代,是从2017年五粮液“二次创业”以来由量变到质变的显现。

  曙光的一盘大“棋”

  自2016年始,已经连续三年营收保持双位数增幅——于2017年首次突破300亿大关后,便以一年破一百亿的增速再创新高。尤其是今年以来一连串大动作,营收和归母净利润增幅在第一季度成为上市公司第一,让行业对于五粮液今年营收再增100亿信心十足。

  不夸张地说,五粮液当下的这一切的改变源于已经进入了“二次创业”快车道。那么“二次创业”的首倡者五粮液集团董事长李曙光,有怎样的决心来加快改革战略进程?“二次创业”又将何推动五粮液“千亿巨轮”再起航?

  十字路口的五粮液

  2017年3月23日,五粮液集团召开干部大会,会上宣布由李曙光担任五粮液集团党委书记、董事长一职。这时候的五粮液正处在一个关键而微妙的“路口”:白酒市场形势进一步向好,对于一线名酒企业来讲“风口已至”,抓住机会就有可能改写行业格局,但五粮液的形势却极不乐观——与茅台营收差距进一步拉大,洋河营收和净利润以极微弱的优势跑赢五粮液,业界和舆论不利于五粮液(茅洋五)。

  在外忧之时,五粮液自身也出现了状况:提价后的“普五”大面积上市,经销商利润微薄,在某些市场还出现了价格倒挂。因此,如何在现有不利的环境下勇争第一?这都摆在了新上任的李曙光面前。

  “变则通,通则久。”主管经济多年的李曙光意识到了必须改变,但在带来改变之前,他更选择了先了解再对症下药的路径。

  曙光履新

  李曙光上任后,便立即开始对集团内外进行调研。对内,听取老一辈一线技术人员对公司的建议,开展党政动员会,提出“二次创业”,内部公开招聘中层管理职位;对外,走访金融机构,深入一线市场调研,召开运营商代表工作会。

  与此同时,在上任的第9天,李曙光向全体经销商写了一封《感谢信》。文中他提到“新的征程已经开启”。这个新的征程就是进一步聚焦白酒核心产业,让五粮液品牌价值有力回归;做大主业、平台,在此基础上进一步优化调整多元产业格局;做大平台就是从一个产业集团转型成资本运营和投资的平台。在平台打造的过程中,紧密对接政府战略性的布局,通过市场化、资本化的运作,进一步激活国有资本的高效流动,实现有序进退。

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  在2017年6月2日召开的五粮液股份公司运营商代表工作会上,李曙光面对全国运营商,首次表达出了他对五粮液二次创业新征程的发展思路。对于这次会议,业界冠名“6·2”认为这是五粮液全面调整的号角。

  透过这次会议,五粮液首次向行业立体展示了“二次创业”的目标和方向:通过战略创新、品牌创新、营销创新,实现追赶型、跨越式发展,来力争重新回归品牌、市场和市值的龙头地位。

  具体到战略层面,就是改革集团治理模式,进一步聚焦核心主业,集中力量强化五粮液主品牌的做大做强,包括重新定位集团相关产业,按市场化方式减少内部关联交易,按三去一降一补的方式,优化调整多元产业板块。

  具体到品牌营销层面,就是要抓好三个重点:

  一是要强化核心品牌高端定位,突出产品品质、定价、创新等多维度的品牌管理,着力提升核心品牌竞争力,在系列品牌打造的目标上,系列酒版块十三五期间要培育出至少一个20亿级品牌、2—3个10亿级品牌、5-10个过亿的品牌;

  二是要强化品质的提升,即十三五期间再建一个十万吨原酒的生产基地实现投放量突破两万吨规划,新增30万吨的原酒储存能力保证白酒灌装出厂之前至少储存3年以上;

  三是要强化终端营销,即改变“贸易销售模式”的粗放管理,实现终端营销转型,形成核心终端的深度运营,形成末端优势;此外还有一个小小的改变,那就是将已经存在了多年的1218大会升级为中国国际名酒文化节暨五粮液1218共商共建共享大会,让五粮液的行业领头羊属性更加显现。

  具体到国际化发展层面,就是大力实施“引进来走出去”战略,加强五粮液品牌国际合作,制定有针对性的海外市场规划和方案,强化国际国内顶级酒业的战略性并购。

  初到五粮液的李曙光在充分调研之后,就开始从产品力、渠道力、品牌力和执行力几个方面着手开始二次改革,并在这一年彻底点燃了经销商的信心和斗志,为此后的发展铺了路。经过一年的努力,五粮液营收首破300亿元,实现了200亿元到300亿元的历史跨越,并开启了一年破一百亿的增速计划。

  曙光之路

  2018年12月18日,李曙光公开表示,2019年五粮液要实现千亿目标,这要大改并不是小改,因此2019年五粮液市场工作总体思路是补短板、拉长板以及高端化等方向改革。而以第八代经典五粮液问世为标志,五粮液的大改革已经全面启动。

  营销革命

  2017年起,已经有多家酒企开始推行战区扁平化并实现了高增长。不可否认,裂变后的战区制将成为酒企精细化增长的有力保障。在2019年2月,经过前期精密调研和反复论证之后,五粮液将原本的7大营销中心变成21个营销战区。

  五粮液集团公司副董事长、股份公司常务副总经理邹涛表示,其目的是总部横向专业化,品牌事业部制度的改革,区域是扁平化的,改革在推进中。他指出,在这过程中,五粮液将让经销商跟公司一起转型,要去做终端、深耕渠道,让有团队的、有渠道、有能力的经销商从体系中脱颖而出。

  在连锁卖场方面,目前经销商体系服务的卖场主要有30家,五粮液未来打算协调30家经销商组建公司或平台,改变各区域各自为阵等情况,一体化的专门服务KA卖场,把KA卖场渠道做得更规范,档次更高。

  在电商新零售方面,引导差异化竞争,并规范销售。对于B2B平台,用符合各自利益的模式解决诉求冲突。对于B2C平台,提升合作层次,解决制假售假,乱宣传等问题。五粮液与京东与2014年签署合作协议后,不断加强合作,2017年双方又在大数据、技术、物流、金融等方面展开更深入的合作,提升消费者品质购物体验的同时,共同推动中国白酒行业向互联网转型。2017年11月,与1919共同打造的“五粮e店”线上线下一体化连锁新零售终端,在北京、上海、广州、成都、郑州、宜宾六城六店启动运营测试,与之配套的APP同步上线。

  在终端方面,五粮液一直在推动“百城千县万店”工程得实施。作为五粮液推进营销创新战略的“重头戏”,“百城千县万店”工程将通过在上百个大中城市、上千个重点县区建设上万家高质量的核心销售终端,优化现有渠道结构,实现五粮液向终端营销的转型。

  建设高质量终端体系、高标准导入大数据应用、更好地服务消费者是五粮液“百城千县万店”工程的重点任务。据五粮液集团公司总经理、股份公司董事长刘中国介绍万店工程第一阶段的建设目标基本达成。同时,通过数字化扫码工作,全国完成线上注册的核心优质终端已经达14127家,活跃终端数量9007家,新建成五粮液品鉴基地665家。

  在社会化烟酒店方面,目前已经初步筛选出来2万家烟酒店,第一轮筛选初步完成;导入信息化系统,确保终端的利润和经销商服务。

  产品革命

  今年在产品层面,五粮液有两件让人热血澎湃的事。其一是向上推超高端,重塑了五粮液品牌价值和酒业价值,塑造了中国酒业高端的两大价值标杆;其二就是“砍品”,不仅净化了市场,还重塑了五粮液信心、行业信心、消费信心、渠道信心。卓鹏战略创始人田卓鹏认为2019年五粮液在产品方面有了新势能——向上升重构酒业天花板,向下砍重塑五粮液瘦身正能量。

  为了保证2019年营收500亿元、保持25%左右增长目标,五粮液今年将强化品牌大建设,围绕“三性一度”,不断优化产品结构,着力打造“1+3”“4+4”品牌战略体系。

  围绕“1+3”产品体系打造中,五粮液最浓墨重彩、引发行业关注非第八代经典五粮液将上市莫属。

  第八代经典五粮液以“全面提升消费体验”为亮点,主要在品质、包装、防伪上做了升级。品质方面,不惜代价管控原料,不惜成本坚守传统工艺;包装方面,外盒整体品质感提升,彰显五粮液精致、大气形象;防伪方面,由瓶盖、盒、箱多码关联构成的智能码管理系统,实现产品生产、物流、仓储、销售各个环节的全过程溯源。围绕第八代上市,五粮液还部署了第7代价值提升、发布经典装收藏版等诸多动作。

  同时五粮液还推出超高端产品501五粮液,501五粮液依托五粮液全国数量最多、规模最大、持续使用时间最长的明清古窖池群优势,以限定车间、限定窖池、限定匠人进一步聚焦白酒品质保障的核心要素,以极致品质,致敬消费者对美好生活的需求。

  在高端产品方面,五粮液主要集中于低度、个性化、年轻化布局,而最近就将有数款具有高附加值的个性化产品推出。

  产品的推陈出新只是五粮液产品革命的一部分,更重要的一部分是对品牌的梳理和调整。今年4月,五粮液“重拳出击”,连续数日发布红头文件,全面清理仿五粮液的“同质化产品”。邹涛在股东大会现场介绍到,“未来品牌数缩减至45个,条码数也将减少到350个左右。开拓新品牌是五粮液的重要任务,但如何做减法才是当前的主要矛盾。”

  很多人将五粮液此举简单地等同于“瘦身”,而在其背后,实则是五粮液深远的战略考量。对于下架“品牌同质化”产品,五粮液明确指出,“为确保五粮液及系列酒产品的纯正性,保持产品包装的一致性,增强产品的等级性,提高产品的辨识度”。因此,不难发现,对于品牌的清理,是对第八代经典五粮液的成功推出扫清了障碍,提升了五粮液品牌价值,也从侧面反映出以李曙光为首的五粮液人对五粮液改革的决心和对五粮液美好未来的信心。

  文化核心竞争力革命

  1995年,在北京举行的第50届国际统计大会上,五粮液以1994年销售总额12.6099亿元、利税总额4.0298亿元,两项指标居全国同行业第一,被授予“中国酒业大王”桂冠。如今,作为行业老二的五粮液在重回中国酒王的路上努力着,立足新发展理念,用品质诠释品牌影响力,始终不忘“弘扬历史传承,共酿和美生活”的使命,紧紧围绕“做强主业、做优多元、做大平台”发展战略,向世界一流企业迈进。

  在“二次创业”中,五粮液非常重视品牌战略创新,积极利用互联网形成的消费者互动模式的时代机会,寻找五粮液品牌定位和核心价值的新传播方式,重塑五粮液品牌价值,激活五粮液品牌资产,提升五粮液品牌形象。让品牌更多地与消费者沟通,建立品牌粘性,创造五粮液品牌的温度。

  2018年末《上新了·故宫》的推出,让五粮液在消费者心目中来了一次爆发,五粮液与故宫的结合,以600多年的传承致敬600年紫禁城,二者共同致力于让中华文化‘活’了起来,也让消费者眼前一亮。

  “文化是品牌建设背后最深沉、最持久的支撑力量。”正是有了李曙光对文化的认同,五粮液才更加充分发掘中国白酒文化的魅力,不断挖掘古窖池资源的价值,挖掘五粮液酿造历史。重视老酒文化,与中国酒业协会携手召开2018中国首席白酒品酒师年会暨中国酒业协会定制酒联盟年会、名酒收藏委员会年会,共同创制“五粮液?相约2035”收藏酒;重视传统文化,召开“中国五行哲学与和而不同研讨会”,探秘东方智慧与五粮液文化的精微奥义。

  管理革命

  作为原四川省经信委主要领导的李曙光,在行业走向、产业布局、政策把握、资源整合上具备很大的优势。在企业的管理方面,李曙光也有自己的一套准则。

  在人才方面,深入调研五粮液之后,李曙光上任之初就在集团内部进行招聘中层领导干部,同时注重对人才的选拔与培养。今年5月11日,五粮液股份公司四川大学举办全国市场营销人员公开招聘,向外传递了五粮液求才若渴、广纳贤才的信号,充分展现了五粮液营销组织变革的力度和决心,以及开放包容的气度和格局。另外,五粮液还注重对产学研一体化建设,2018年1218期间与江南大学、四川轻化工大学签约共同推进技术创新和人才培养;2019年5月15日与四川美院签约,双方将携手整合资源,共同推进文化建设,重点在园区改造、产品设计、品牌形象提升以及艺术公益活动等方面加强合作。

  在数字化革命管理方面,五粮液从生产管理到营销系统全方面实施以大数据化、大智能化为核心的数字化革命。确定了“一个目标、三个转型、六大能力、五大工程”(1365)数字化转型战略,完成五粮液整体数字化转型蓝图规划,开展营销前、中、后台数字化系统建设;启动五粮液产品全生命周期溯源项目。

  李曙光在“二次创业”的过程中要力争让五粮液重新回归品牌、市场和市值的龙头地

  位。李曙光在集团混改和市值管理上有一定的动作。2018年10月30日,五粮液连发20份公告,公布了混改预案,定增一亿股,让员工和经销商可参与五粮液混改,实现了经销商、员工的利益一致捆绑,也让大商能在今年的“瘦身运动”中坚定站在五粮液一边。在市值管理上,五粮液转化营销势能,启动市值管理。2017年控股宜宾纸业,成为首个拥有2个上市企业的白酒集团,2019年市值涨幅超过100%,股票成功破百。

  在改革两年的时间里,五粮液稳中求进,在战略创新、品牌、营销的创新中都有显著的饿成效,同时也造就了五粮液的五大优势:产能提升潜力较大,支撑产品市场不断拓展;产品品质优中更优,保障竞争优势不断放大;品牌张力充分释放,拉动产品营销不断向好;改革举措稳步实施,推动发展后劲不断增强;经营业绩大幅增长,助力公司市值不断攀升。

  曙光的“妙手”

  当下五粮液营收已经实现了历史最好成绩,但李曙光却说二次革命还在起跑阶段。茅台用十八年追上了五粮液,五粮液要重回王座同样需要时间。而行业发展规律给了五粮液这个时间表。

  经济发展过程中的繁荣与萧条存在着周期性规律,在各个周期规律相互影响、层层嵌套之下,古往今来的经济形势演变都被编织在一起了。从国家宏观经济看行业未来、从行业整体看企业发展,当下白酒乃至整个中国经济都逃不出康德拉季耶夫周期、朱格拉周期和基欣周期规律的综合作用,当然受国家政策等反周期措施影响,中国经济周期与世界经济周期存在错峰现象,就中国白酒而言,目前正处于第三波发展期的第五次浪潮期间。2020年是一个节点,高端可能会重新洗牌,其后行业将进入中低端、大众化产品的蓬勃发展期。所以,2020年-2030年中国白酒行业谁主沉浮还是个未知数。

  同时白酒行业历史变迁也可发现,1977年之前基于国有体制的泸州老窖夺得行业的王者桂冠;随后在1978年-1994年间,随着国家政策的调整,汾酒清香型生产周期短、成本低、出酒率高的生产工艺登上王者宝座;1994年-2013年间,五粮液抓住改革开放的春风扩大生产,一举登上产业峰巅;2014年至今,茅台依托先进的管理和营销手段以及抓住了建筑业兴旺期、WTO红利期、设备更替和资本投资兴旺期这三大红利叠加,实现反超五粮液。所以,行业格局不可能一层不变。

  简而言之,从宏观经济周期以及行业发展变化来看,五粮液有可能实现当年的辉煌。而其成败一大关键点就取决于“二次改革”的力度有多深,决心有多大。从这个角度而言,五粮液如果能按照当下既定的轨道加速奔跑,其未来很值得期许。(文|张康)

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